Door Okke van Nijen

Door Okke van Nijen

Service Management Consultant

Service Excellence

We zeggen het graag en vaak; Joost-IT levert kwaliteit aan haar klanten. Maar wat nu als een klant aangeeft dat de tevredenheid over de dienstverlening toch nog niet voldoende is? Dat deze omhoog zal moeten in de komende periode?

Dat betekent dat we de koppen bij elkaar steken, de oorzaak achterhalen en zo snel mogelijk wel aan de verwachtingen voldoen! In één van onze recente cases hebben we, om dit traject gestructureerd aan te pakken, gebruik gemaakt van de methodiek Lean-IT. Deze methode zorgt ervoor dat we zowel de verspilling als de waarde toevoeging in kaart brengen.

Wat doen we bij deze organisatie? Wij verzorgen het applicatiebeheer van het Enterprise Service management systeem. We werken daarbij nauw samen met de functioneel beheerders die bij de organisatie in dienst zijn. Onze IT-dienstverlening betreft Incidentbeheer, Probleembeheer en Wijzigingsbeheer. De methodiek Lean-IT is toegepast op het wijzigingsproces.

We zijn gestart met het in kaart brengen van de bestaande situatie. We hebben daarbij gekeken naar de samenstelling van het team, de benodigde expertise, het proces, de uitvoering van de planning en de kwaliteit van de geleverde diensten zelf. Daaruit zijn de volgende conclusies getrokken:

  • Binnen het team waren er veel overdrachtsmomenten, waardoor activiteiten vertraging oplopen. De expertise van medior en senior consultants is niet altijd op hetzelfde niveau, waardoor een optimale inzet niet direct kon worden gerealiseerd.
  • Rondom het proces en de uitvoering van de planning werd niet altijd een eenduidige gestructureerde werkwijze gehanteerd. Hierdoor kwamen planningen onder druk te staan.
  • Beperkte betrokkenheid van en communicatie met de interne organisatie zorgt voor vertraging waardoor deadlines niet gehaald werden.
  • De flexibiliteit die de klant geboden wordt om gedurende het proces de klanteisen te wijzigen was te ver doorgeslagen. Hierdoor werd de gevraagde functionaliteit niet of met grote vertraging wordt opgeleverd. Bovendien zorgden onduidelijke en steeds veranderende klanteisen voor extra incidenten nadat de functionaliteit was opgeleverd.

Na deze analyse konden de benodigde maatregelen genomen worden:

  • De overdrachtsmomenten binnen het team zijn geminimaliseerd. Er is een vast team gevormd die alle benodigde expertise in huis heeft. Er is een vaste resource pool ingericht die bij vakantie, ziekte of andere afwezigheid van het vaste team, ingezet kan worden.
  • In het proces is een eenduidige gestructureerde werkwijze afgesproken waarbij flexibiliteit wordt aangebracht bij de mate van complexiteit van een wijziging. Een kleine wijziging met weinig impact zal minder stappen doorlopen dan een grote wijziging met hoge impact. Daarnaast is de betrokkenheid van de klant verhoogd door concrete afspraken met de klant te maken. Hierdoor worden deadlines beter gehaald.
  • De intake met de klant is uitgebreid, zodat duidelijke requirements worden opgesteld. Deze worden niet meer aangepast gedurende de uitvoering. Bij aanvullende wensen worden nieuwe requirements opgesteld, maar wordt zoveel mogelijk de initiële vraag gerealiseerd.
  • Er wordt actiever gekeken waar wijzigingen gestandaardiseerd kunnen worden en zo ook in de Service catalogus kunnen worden opgenomen.

De genoemde maatregelen hebben geleid tot een flinke verbetering van de dienstverlening. Er is  stabiele en beter voorspelbare doorlooptijd van wijzigingen, maar ook een duidelijk dalende trend van gemelde Incidenten. Dit alles heeft gezorgd voor een hogere klanttevredenheid en een gestructureerd verbetertraject waarbij we constant kritisch blijven zoeken naar de verspilling en de mogelijke waarde toevoeging volgens Lean-IT.