Beoordelingen. Hoe leuk kan het zijn!
Zolang ik me kan herinneren zijn de beoordelingsperikelen aan het einde van het jaar een drukke en intensieve periode. Veel geschrijf en het invullen van formulieren door managers die afgestemd en besproken moeten worden met de medewerk(st)ers. Jaar-in-jaar-uit blijven we vasthouden aan de traditionele manier van beoordelen. Ook organisaties waarbij veel aandacht gegeven wordt aan het Agile gedachtengoed ontkomen er soms niet aan om aan het einde van het jaar de beoordelingen cyclus op te starten. Mogelijk zijn de achterliggende processen binnen HRM zo ingericht dat beoordelingen onvermijdelijk zijn.
Resultaat; verhitte gezichten bij managers die geen tijd meer hebben voor andere belangrijke zaken dan de beoordeling.
Los hiervan lijkt het soms een ‘verplicht nummer’ te zijn binnen de organisatie en dat medewerk(st)ers het belang van de beoordeling door de jaren heen volledig zijn kwijtgeraakt.
Eerlijk en objectief beoordelen lijkt zo goed als onmogelijk te zijn
Met regelmaat komen er via de digitale media berichten voorbij over het wel en wee van de beoordelingen. Kennelijk is er een flinke behoefte in de markt voor het veranderen of herzien van de beoordelingsmethodieken. Tegelijk is het verontrustend te ontdekken dat deze behoefte zich al een jaar of twintig voordoet en het kennelijk zo lang duurt voordat wetenschappelijke onderzoeken (Edward en DeNisi 1996) in de praktijk gebracht worden. Deze wijzen namelijk uit dat eerlijk en objectief beoordelen zo goed als onmogelijk lijkt te zijn. Beoordelingen zijn vaak gestoeld op eenmalige ervaringen met de betrokkene. Dit kan een positieve (halo-effect) of een negatieve (horn-effect) ervaring zijn op basis waarvan de beoordeling dan gemaakt wordt. Daarnaast is er een heel scala aan oorzaken te benoemen waarom beoordeling in de praktijk niet altijd objectief kunnen zijn. Voorkeur en hiërarchie zijn o.a. factoren die een objectieve beoordeling kunnen beïnvloeden.
Maar het beoordelen leidt dan in ieder geval wel tot beter functioneren, zult u denken. Het antwoord hierop is nee…. Een beoordeling leidt in 33% van de gevallen tot beter functioneren, in 33% van de gevallen tot slechter functioneren en in 33% van de gevallen heeft het geen enkel effect op functioneren (Edward en DeNisi 1996). Een beoordeling leidt tot beter functioneren als in de perceptie van de beoordeelde het beoordelingsproces eerlijk is geweest. En dat hangt weer af van de zaken als de relatie tussen de beoordelaar en beoordeelde, de focus van de feedback en de bijbehorende juiste objectiviteit en focus van de feedback.
Het mag wel eens anders, leuker!
Ik ben van mening dat er geen standaard methodiek te hanteren is om periodieke beoordelingen vorm te geven. Ook de conventionele methodieken kunnen binnen veel organisaties nog steeds blijven werken maar met de toename van de agile omgevingen en organisaties zie ik de behoefte aan meer ‘open’ beoordelingen toenemen. Open beoordelingen in de zin van transparant en minder hiërarchisch. Agile brengt ook meer plezier in het werk en vraagt, schreeuwt bijna, om veiligheid binnen de werkomgeving. Deze veiligheid heeft ook zijn positieve weerslag op de beoordelingsmethodieken. Het mag wel eens anders, leuker!
Ieder concept is vormbaar, kneedbaar
Met die insteek zijn we binnen Joost-IT in 2018 gestart met andere aanpak. De beoordeling gaat over onze medewerk(ste)ers en is ván onze medewerk(st)ers. Iedere medewerk(st)er bouwt het hele jaar door aan haar/zijn eigen beoordeling door kwartaaldoelen te definiëren. Aan de doelen worden, tijdens de periodieke fieldmanagement gesprekken, bonussen gekoppeld. Dit kan een geldelijke bonus zijn maar mag ook een materiele keuze zijn. Dit bepaalt de medewerk(st)er dus helemaal zelf.
Aan het einde van ieder kwartaal wordt de balans opgemaakt en wordt gekeken of de doelen gehaald zijn. Afwijkingen in de planning worden besproken en er wordt besproken welke lering hieruit getrokken kan worden.
Jaarlijks presenteert iedereen tijdens de Q-Marathon, op haar/zijn eigen manier, de planningen aan de rest van de Joost-IT waarbij uitgebreid wordt stilgestaan bij de leermomenten maar zeker ook bij de zaken die goed gegaan zijn.
Een belangrijk aspect bij deze sessies zijn de onderdelen ‘Mens’, ‘Kennis’ en ‘Gedrag’. Het is vaak eenvoudig om op basis van deze waarden naar anderen te kijken. Lastiger wordt het als je naar jezelf kijkt met deze drie waarden in gedachten!
We hebben de afgelopen 2 jaar geleerd dat ieder concept vormbaar, kneedbaar is. Zo zagen we dat het maken van jaarplannen in 2018 niet efficiënt werkte en de resultaten minder groot waren t.o.v. 2019 waar we gestart zijn met kwartaalplanningen.
Vanaf 2020 starten we om per kwartaal, door een aantal medewerk(st)ers de Q-planningen te laten presenteren. Het volgend kwartaal weer een aantal anderen etc etc. Hierdoor ontstaat er een constant proces waarbij men tussentijds ‘beoordeeld’ wordt.
Door deze manier van werken zijn de jaarlijkse beoordelingen niet meer aan de orde. Als we nog even bij de term beoordeling blijven wordt dit nu door het jaar heen verspreidt en wordt iedere 6 weken, tijdens de fieldmanagement gesprekken, geëvalueerd.
Door de doelstellingen SMART en haalbaar te maken worden deze over het algemeen gehaald. Kleine stapjes in dit proces maken dat mensen plezier krijgen in hetgeen zij doen en zich steeds meer verantwoordelijk voelen voor de commitments die afgegeven worden in de Q-planningen.
Continue feedback leert ons dat er over het algemeen positief wordt gereageerd op deze manier van werken en het zeker helpt in het positief functioneren van de medewerk(st)er.
Wil je meer weten over hoe Joost-IT omgaat met deze belangrijke onderdelen van je werk? Neem gerust contact op met Marcel Bosman.
Plaats een Reactie
Meepraten?Draag gerust bij!